Le componenti del sistema organizzativo interno e la struttura

Riassumendo, la funzione dell’organizzazione ha il compito di definire un contesto interno in cui coesistano divisione del lavoro ma bassi costi di coordinamento e agenzia, capacità specifiche e limitati costi sommersi, mantenendo coerenza con il contesto esterno e le scelte d ‘impresa.

Nello svolgere tale compito la funzione dell’organizzazione può agire su 4 fattori: la struttura, le persone, gli incentivi e la cultura.

La struttura

Struttura organizzativa = insieme delle posizioni lavorative e delle relazioni tra di esse, che, partendo da un insieme di persone, qualifica le relazioni stesse, la distribuzione dell’autorità e delle responsabilità, i processi elementari e i meccanismi di integrazione dell’organizzazione stessa.

La struttura organizzativa è dunque collegata con le scelte inerenti le combinazioni produttive e con le decisioni in materia di composizione dei fattori della produzione.

Questo collegamento può essere esplicitato con i seguenti concetti:

• compito: gruppo di attività elementari sia manuali sia mentali, composte in modo tale da poter essere svolte da una persona;
• posizione individuale: raggruppamento di più compiti omogenei e complementari rispetto alle attività da svolgere;
• unità organizzativa: raggruppamento di più posizioni individuali.

A tali concetti si collegano quelli di:

• mansione: insieme dei compiti che una persona deve svolgere;
• qualifica: posizione organizzativa affidata alla persona;
• ruolo: insieme delle conoscenze professionali, degli schemi concettuali, delle attività operative che caratterizzano lo svolgimento di una determinata mansione.

I concetti di compito, posizione e unità collegano la struttura organizzativa con le combinazioni produttive il cui svolgimento è supportato da un insieme di compiti aggregati in mansioni assegnate a ciascuno dei membri dell’organizzazione. Quindi la struttura organizzativa collega in maniera armonica le combinazioni produttive con i fattori della produzione, assumendo un carattere di specializzazione più o meno accentuato;

• specializzazione orizzontale: una struttura organizzativa è tanto più specializzata quanto più elevato è il numero di persone alle quali sono assegnati singoli compiti elementari: catena produttiva in cui è presente una sostanziale divisione del lavoro. I benefici di ciò sono legati ala ripetitività dei compiti che consente di ridurre i costi legati al passaggio da un compito ad un altro, all’accrescimento degli effetti di apprendimento e allo sviluppo di nuove tecnologie di supporto.
• Specializzazione verticale: consiste nel separare la fase di decisione dalla fase di attuazione dei compiti.

La crescente specializzazione si lega all’idea che diverse conoscenze sono richieste per compiti differenti.

La specializzazione verticale comporta però problemi di controllo e coordinamento con conseguente aumento dei costi di coordinamento e di agenzia. Inoltre in tema di specializzazione verticale occorre bilanciare il numero di persone soggette all’autorità di una sola persona con la capacità di comando di quest’ultima.

Si parla di job enlargment quando una posizione viene arricchita di più compiti inclusi nella dimensione orizzontale del processo produttivo; job enrichment quando una posizione viene arricchita di compiti di coordinamento e controllo inclusi nella dimensione verticale; job rotation quando la stessa persona passa da una posizione all’altra nel corso nel tempo.

Data la specializzazione orizzontale e verticale, la struttura organizzativa di un’impresa può caratterizzarsi per diversi gradi di centralizzazione = distribuzione del potere decisionale nell’organizzazione.

In tal senso si hanno:

• Relazioni di line: implicano un rapporto di autorità esercitato da un superiore sui dipendenti diretti, delle cui azioni e prestazioni a sua volta il capo è responsabile (catena di comando gerarchica);
• Relazioni di staff: individuano posizioni ausiliarie che svolgono funzioni consultive e/o di messa a disposizione di conoscenze specialistiche utili per assumere determinate decisioni.

Si può dunque affermare che se un’impresa è centralizzata le decisioni più importanti sono concentrate in pochi selezionati individui che ricoprono posizioni di vertice mentre le scelte meno importanti sono affidate a posizioni collegate da rapporti di line con quelle di vertice. la centralizzazione da un lato limita i costi di agenzia, ma pone problemi circa il disallineamento tra la persona che prende la decisione in relazione alla sua posizione e la persona che dispone delle conoscenze e competenze per assumere la decisione.

La struttura organizzativa può poi caratterizzarsi per gradi diversi di standardizzazione nello svolgimento di compiti da parte delle persone: essa favorisce la controllabilità delle attività e sostiene lo sviluppo grazie agli effetti di apprendimento, ma limita lo sviluppo di capacità a carattere specifico.

La struttura organizzativa può poi caratterizzarsi per gradi diversi di formalizzazione in relazione alla quantità e qualità più o meno ampia di regole scritte, politiche, procedure e processi che gli individui devono rispettare nello svolgimento delle proprie mansioni. La formalizzazione accresce l’efficienza dell’impresa grazie alla maggiore controllabilità del suo funzionamento operativo, riducendo così costi di coordinamento e di agenzia; ma può favorire anche la nascita di costi sommersi, causati dalla difficoltà degli individui ad adeguarsi ai cambiamenti a causa dell’apprendimento di determinate regole nello svolgimento dei loro compiti.

I meccanismi di integrazione completano la struttura organizzativa, avendo la funzione di rendere operativo il disegno di base dell’organizzazione, indirizzando i comportamenti degli individui verso gli obiettivi aziendali. Diversi meccanismi di integrazione:

• Regole, procedure e norme: favoriscono la standardizzazione delle attività, dei risultati del lavoro e delle capacità e conoscenze richieste per lo svolgimento delle mansioni.
• Sistemi di pianificazione e controllo: definiscono un ambito nel quale le decisioni strategiche e tattiche possono essere assunte; raccoglie, elabora e distribuisce le informazioni tra gli individui di un’organizzazione.

Tipologie di macro strutture organizzative (raggruppamenti di più posizioni):

• Funzionale: le attività al di sotto della direzione sono scomposte in relazione alle funzioni da svolgere;
• Divisionale: le attività al di sotto della direzione sono scomposte in relazione ai prodotti offerti, alle aree geografiche servite, clienti o canali distributivi utilizzati;
• Matriciale: le attività al di sotto della direzione sono scomposte in relazione sia ai prodotti/mercati serviti sia alle funzioni da svolgere;
• Ibrida: la scomposizione delle attività segue diversi criteri di scomposizione delle attività stesse.