Una panoramica sull’impresa innovativa di carattere evolutivo

L’impresa innovativa

Visione dell’impresa innovativa di carattere schumpeteriano-evolutivo, basata su una prospettiva centrata su conoscenza, apprendimento e competenze e riguardante l’innovazione e la produzione in ambienti incerti e in continuo cambiamento.

Conoscenza ed apprendimento

Sono i due elementi base della teoria dell’impresa innovativa. L’impresa viene considerata un’organizzazione che apprende e che è dotata di competenze specifiche. La conoscenza specifica è incorporata in routine organizzative, che sono in parte tacite e che cambiano attraverso un processo di adattamento e ricerca.

Per quanto riguarda la conoscenza, occorre distinguere tra:

1. Tecnologia come informazione: ha le seguenti conseguenze analitiche se non è limitata da un brevetto o tenuta segreta o non trasmessa per mancanza di comunicazione, essa è liberamente accessibile, ha un costo di riproduzione pari a 0, e si diffonde liberamente tra le organizzazioni. Essa diventa però pure caratterizzata dal paradosso di Arrow, secondo il quale, l’informazione, una volta rilevata, perde il suo valore. Problemi di incentivi all’innovazione se i progetti di R&S sono troppo rischiosi, costosi o se l’appropriabilità è bassa il sistema dei brevetti crea piena appropriabilità ed il vincitore della gara tecnologica è in grado di ottenere tutte le rendite da innovazione, mentre le imprese perdenti generano una duplicazione di sforzi innovativi, con una perdita netta per la società. La diffusione di nuova informazione è rapida ed automatica, e se è incorporata in beni capitali è legata al livello di investimenti in nuovi beni capitali ed attrezzature.
2. Tecnologia come conoscenza: ha una dimensione cognitiva = comprensione, elaborazione ed assimilazione delle informazioni. Il processo di accumulazione delle conoscenze è dunque specifico all’impresa e al contesto applicativo. Inoltre la diffusione delle conoscenze non è automatica e non avviene liberamente: le imprese hanno infatti diverse capacità di assorbimento e di utilizzo delle conoscenze esterne. Le caratteristiche della conoscenza ne determinano la trasferibilità: più è tacita, non codificabile, non insegnabile, non osservabile nell’uso, complessa e parte di un sistema, più essa è difficilmente trasferibile tra le imprese. In particolare la conoscenza tacita gioca un ruolo rilevante nel processo innovativo e conferisce vantaggi alle imprese. Essa si sviluppa con l’esperienza e con le interazioni personali, implicando un elevato grado di specificità ai soggetti ed ai contesti entro cui è localizzata, e di connessione con le attività che la originano. NONAKA: quattro modi per convertire la conoscenza: da tacita a tacita (attraverso la socializzazione all’interno dell’impresa), da tacita ad esplicita (attraverso l’esternalizzazione importanza di metafore ed analogie), da esplicita ad esplicita (attraverso la combinazione esterna all’impresa), da esplicita a tacita (attraverso l’internalizzazione).

Per quanto riguarda l’apprendimento, esso riguarda i processi di acquisizione e accumulazione di conoscenza da parte delle imprese, ed avviene attraverso la ricerca, l’attività produttiva e quella di marketing. L’apprendimento è un processo multidimensionale e cumulativo, con carattere locale e una forte dimensione cognitiva. Diversi tipi di apprendimento: learning by doing, learning by using, learning by searching, learning by interacting, learning by monitoring.

Apprendimento e competenze sono fortemente legati: l’apprendimento alimenta le competenze e le modifica, ma queste a loro volta influiscono grandemente sul processo, la velocità e la direzione dell’apprendimento. Anche l’imitazione richiede spesso da parte dell’impresa imitatrice competenze avanzate e apprendimento su domini applicativi simili. Vi sono inoltre delle complementarità tra apprendimento interno es esterno es: nelle biotecnologie e nel software la presenza di conoscenza scientifica interna è complementare e non sostituta rispetto a quella esterna.

La conoscenza interna consente alle imprese di sviluppare un sistema di alleanze e di cooperazione con altre imprese, con le quali mettere in comune conoscenze e capacità.

Routine come pattern di azione dell’organizzazione

Possiamo rappresentare l’attività delle imprese attraverso pattern di azioni ricorrenti, invariabili, legati al contesto e inseriti nell’organizzazione = routine = sono vere e proprie regole decisionali e procedure comportamentali di tipo meccanico e ripetitivo, in base alle quali le imprese conducono la propria attività quotidiana ed operano sul mercato ciò che un’impresa sa e può fare.

Concetto di routine di N&W: tre tipologie:

1. Procedure operative standard: determinano ciò che un’impresa fa in termini di produzione e prezzi, data la tecnologia, lo stock di capitale e le condizioni di mercato;
2. Routine che guidano le politiche di investimento e di crescita;
3. Routine che guidano i processi di R&S e che generano il cambiamento delle routine esistenti.

Per avere successo la riproduzione delle routine all’interno della stessa organizzazione, richiede un certo grado di codificazione della conoscenza o di mobilità delle persone all’interno dell’impresa. L’imitazione di routine tra imprese diverse in presenza di bassa mobilità e limitata codificazione incontra maggiori difficoltà rispetto alla loro riproduzione all’interno dell’impresa stessa possibile paradosso: le imprese cercano di codificare la propria conoscenza per diffondere meglio le routine al loro interno, ma così facendo riducono le barriere all’imitazione da parte delle imprese rivali.

Competenze e cambiamento industriale

Le implicazioni economiche delle competenze

Le competenze sono il risultato dei processi di apprendimento e di accumulazione delle conoscenze da parte delle imprese. In senso ampio, sono proprietà emergenti e comprendono modelli, codici di decodificazione delle informazioni su come fare le cose e capacità tacite e integra pezzi diversi di conoscenza, sia tacita che codificata, e consente loro di essere mappati e collegati attraverso codici, linguaggi e pratiche.

Implicazioni economiche:

1. Le imprese possono essere definite in base alle loro competenze;
2. Le competenze sono fortemente specifiche, legate alle imprese e al contesto in cui operano l’imitazione delle competenze risulta molto difficile;
3. Esistono notevoli differenze tra imprese nel livello e varietà delle competenze;
4. Le imprese sono limitate nelle loro azioni e decisioni dalle competenze proprie;
5. Le competenze definiscono l’ampiezza dei prodotti che l’impresa può sviluppare o produrre e dei processi che può introdurre e adottare.

Le risorse sono il requisito per la performance di successo di molte imprese, ma sono le competenze che integrano le risorse e le usano in applicazioni produttive.

Core competences insieme di capacità differenziate, beni complementari e routine che stanno alla base del persistente vantaggio delle imprese.

Le principali dimensioni delle competenze

1. Dimensione inerziale: l’apprendimento e la dinamica delle competenze tendono ad irrigidirsi intorno alle competenze esistenti;
2. Dimensione contestuale: le competenze si sviluppano in specifici contesti tecnologici, produttivi e di domanda;
3. Dimensione organizzativa: le competenze integrano complementarità di vario tipo, e quindi hanno una dimensione organizzativa che non necessariamente coincide con i confini dell’impresa.

Le dimensioni inerziali delle competenze: rigidità e competenze dinamiche

L’inerzia delle imprese esistenti è dovuta al fatto che le imprese tendono a concentrare il proprio apprendimento su ciò che sanno meglio, trascurando sviluppi alternativi “trappole da competenze” gli innovatori di successo spesso rimangono bloccati su specifiche tecnologie da competenze core a rigidità core ostacolo all’introduzione o all’assorbimento del cambiamento tecnologico.

L’abilità di un’impresa di superare l’inerzia è una meta-competenza che diventa fondamentale per la sua sopravvivenza nel lungo periodo capacità dinamica.

Le capacità dinamiche possono essere collegate al concetto di adattabilità.

Vi è quindi un ciclo dinamico delle organizzazioni: le organizzazioni apprendono, hanno successo e si specializzano, ma proprio per questo, in caso di cambiamento rapido o di mutamento dell’ambiente in cui operano, sono rimpiazzate da nuove imprese. La capacità di riorientarsi richiede la presenza di sotto-sistemi decentrati e varietà interna.

La dimensione contestuale delle competenze: tecnologia, prodotto, architettura e reti di valore

L’inerzia è normalmente collegata a contesti specifici. Tre contesti nei quali le competenze delle imprese hanno un ruolo rilevante:

1. Contesto tecnologico: presenta sfide alle imprese esistenti in caso di rapidi cambiamenti ambientali e di notevoli discontinuità tecnologiche che richiedono l’introduzione di nuove euristiche di ricerca e di nuove competenze. Un nuovo contesto tecnologico richiede nuova conoscenza, nuove competenze e nuove procedure di soluzione dei problemi, in alcuni casi radicalmente differenti da quelle accumulate dalle imprese già consolidate. È questo il caso del cambiamento tecnologico distruttore di competenze ha un notevole effetto sull’entrata e sull’uscita delle imprese: i nuovi entranti sono più veloci e più efficaci nell’introduzione di nuovi prodotti, in quanto non sono bloccati dai contesti tecnologici precedenti e costringono le imprese consolidate ad uscire dal mercato. Se invece il cambiamento tecnologico è rafforzatore di competenze, esso non richiede grandi mutamenti nelle conoscenze, competenze e routine delle imprese: esso aumenta i vantaggi competitivi delle imprese insediate, in quanto esse sono in grado di continuare ad usare efficacemente le proprie competenze e conoscenze nel contesto nel quale si sono sviluppate.
2. Contesto legato all’architettura di prodotto: gli effetti distruttivi sulle competenze delle imprese possono derivare anche da innovazioni che riguardano l’architettura di prodotto = modifiche nelle relazioni e nella gerarchia tra i componenti e le parti di un prodotto, senza necessariamente modificare le tecnologie di base. Le imprese consolidate tendono a focalizzarsi sulle architetture esistenti, sottovalutando la rilevanza delle nuove architetture. Tassonomia delle innovazioni: 1) innovazioni incrementali: miglioramento nella tecnologia dei componenti di base, con una stessa architettura di prodotto; 2) innovazione modulare: cambiamento sostanziale nella tecnologia dei componenti di base del prodotto, a parità di architettura; 3) innovazione architetturale: consiste nel cambiamento dell’architettura senza un cambiamento nella tecnologia dei componenti di base. Solo le innovazioni incrementali esaltano le competenze esistenti.
3. Contesto legato alla domanda: gli utilizzatori possono da un lato, stimolare l’innovazione ed accrescere le competenze delle imprese produttrici, ma dall’altro, aumentare l’inerzia nelle competenze dei produttori esistenti. Es: ritardo con cui le imprese consolidate hanno percepito la nuova domanda le nuove imprese hanno potuto accumulare vantaggi incolmabili e dominare il nuovo mercato.

La dimensione organizzativa delle imprese: capacità organizzative e di integrazione di complementarità

La presenza di complementarità nell’attività innovativa e produttiva delle imprese tre livelli di analisi:

1. La gerarchia delle competenze: 4 tipi di capacità che insieme determinano le competenze delle imprese: 1) le capacità funzionali sono legate alle specifiche funzioni dell’impresa, ai prodotti o ai mercati associate alle unità operative; 2) capacità organizzative: coordinano le attività in modo tale da ottenere effetti sinergici a livello di impresa legate al management intermedio; 3) capacità strategiche: riguardano l’abilità di sviluppare strategie efficaci e di sfrutta le opportunità economiche legate al top management; 4) capacità di adattamento: capacità di apprendere da esperienze precedenti e reagire ai segnali del mercato e ai cambiamenti dell’ambiente esterno sono trasversali, interessano l’organizzazione in ogni suo livello gerarchico;
2. Capacità organizzative = coordinamento delle competenze: sistema di capacità differenziate, routine e beni complementari, legati a domini specifici, difficilmente trasferibili tra le imprese;
3. Capacità di integrazione = integrazione di competenze diverse: sono rilevanti nel momento in cui varie conoscenze complementari provenienti da fonti diverse sono necessarie nel processo innovativo e produttivo. Il ruolo delle capacità di integrazione è particolarmente importante nelle industrie in cui vi è elevata incertezza e complessità.

L’organizzazione delle imprese

In una prospettiva evolutiva, le funzioni principali di una struttura organizzativa sono quelle di:

1. Incentivo: sistema di remunerazione e di penalità per le azioni dei membri delle organizzazioni;
2. Controllo: monitorare le azioni degli individui;
3. Potere: assegnano potere agli individui e ai gruppi all’interno delle organizzazioni;
4. Cognitivi: sono rivolti alla generazione e allo scambio di conoscenze e informazione, al coordinamento tra le varie parti dell’organizzazione e alla creazione di conoscenza collettiva contributo dell’approccio evolutivo.

Se tutti i membri dell’organizzazione condividono la stessa visione del mondo e la conoscenza di basa sull’informazione che si trasmette dall’alto verso il basso (ex ante), è possibile rivedere i piani ed adattarli all’ambiente. Se ogni membro può aggiungere informazioni locali problema di coordinamento in presenza di informazione asimmetrica. La specializzazione in una struttura gerarchica è la migliore forma organizzativa nel caso l’ambiente sia stabile; anche in condizioni di estrema incertezza, la necessità di reagire prontamente al cambiamento richiede centralizzazione.

Se l’ambiente è caratterizzato da cambiamento continuo, ma non drastico, il coordinamento orizzontale ha il vantaggio di generare adattamento attraverso la circolazione e la condivisione delle informazioni a livello operativo.

La presenza di conoscenze ed esperienze diverse all’interno di un gruppo è una delle principali fonti di innovazione. Il decentramento consente apprendimento e sperimentazione presso le diverse unità organizzative, ma nello stesso tempo provoca una dispersione della conoscenza. Il decentramento nella creazione di conoscenza deve essere accompagnato dalla centralizzazione nell’integrazione di conoscenza, in modo tale da creare conoscenza comune per l’intera organizzazione efficace equilibrio tra decentramento e centralizzazione decentramento dei processi di apprendimento, centralizzazione di coordinamento e integrazione di conoscenze differenti, generazione di conoscenza comune.

Modello formale di organizzazione ed apprendimento: modello di Marengo:

le simulazioni confermano che una struttura completamente centralizzata o una completamente decentrata raggiungono il coordinamento più rapidamente e hanno una performance più elevata in un ambiente statico. Al contrario, differenti modelli di organizzazione, reagiscono più lentamente ma sono più adatti nell’affrontare cambiamenti drastici ed improvvisi dell’ambiente. In sostanza, il modello di Marengo conferma che l’apprendimento organizzativo deve bilanciare decentramento e centralizzazione: il decentramento permette la varietà e la sperimentazione di nuove conoscenze, ma queste devono essere integrate dall’organizzazione: se sono necessari flessibilità e sintonizzazione, allora un apprendimento locale decentrato è più appropriato, a patto che la gerarchia interna sia poi in grado di integrare efficacemente la conoscenza. Al contrario, la centralizzazione dell’apprendimento, bilanciata dal decentramento del coordinamento, è molto efficace quando siano richieste robuste routine.

Il dilemma decentramento-centralizzazione sottolinea che non esiste una forma organizzativa ottimale, ma che essa dipende dalle condizioni ambientali e dal tipo di cambiamento tecnologico. La relazione tra centralizzazione e decentramento può essere collegata al trade-off tra efficienza statica (minimizzazione dei costi) ed efficienza dinamica (generazione del cambiamento a livello di prodotti e processi) le imprese con elevata performance nel lungo periodo sono in grado di mantenere un equilibrio tra queste due modalità organizzative.

I confini delle imprese: coerenza, integrazione verticale, diversificazione e network

La coerenza di impresa

Le imprese moderne presentano tre caratteristiche chiave: sono multiprodotto, hanno una distribuzione delle attività produttive non casuale e questa distribuzione è relativamente stabile nel tempo. Ciò significa che le imprese sono coerenti: un’impresa è coerente se le sue attività produttive hanno una distribuzione non casuale. In genere le imprese nascono specializzate e poi si trasformano in multiprodotto in modo coerente seguendo lo sviluppo delle conoscenze e competenze.

La coerenza è diversa dalla specializzazione: la specializzazione è legata ad una specifica linea di prodotto, mentre la coerenza è legata a diverse linee di prodotto che hanno caratteristiche comuni a livello di mercato, conoscenza o tecnologia.

Fattori alla base della coerenza:

1. Costi di transazione;
2. Apprendimento: genera processi cumulativi di crescita delle conoscenze;
3. Opportunità tecnologiche: sviluppi scientifici e tecnologici;
4. Path dependency legata alla storia del gruppo;
5. Selezione: processi competitivi e politica pubblica.

Sulla base di queste variabili è possibile classificare le principali forme di organizzazioni di impresa presenti nelle industrie:

• Diversificazione
• Integrazione verticale
• Network
• Gruppi
• Imprese “vuote”

Integrazione verticale

Ragioni principali che spingono le imprese ad integrarsi verticalmente: approccio neoclassico incentivi; costi di transazione; approccio evolutivo

1. Complementarità statiche: presenza di asset complementari possono essere sviluppati anche in caso di appropriabilità debole dell’innovazione.
2. Coordinamento dinamico: integrazione verticale dovuta alla necessità di coordinare ed integrare competenze complementari nel processo innovativo; se le imprese devono trasmettere ai fornitori conoscenza tacita richiesta per un’innovazione e se questi ultimi non hanno le competenze per riceverla, le imprese possono decidere di integrarsi verticalmente a monte. Più in generale, l’integrazione è dovuta alla presenza di complementarità nelle conoscenze e competenze. Bisogno di coordinamento rilevante quando il cambiamento in un’attività richiede un cambiamento corrispondente in un’altra. L’interdipendenza richiede infatti stretto coordinamento tra attività diverse. Tre variabili spiegano i confini delle imprese in situazioni di cambiamento: competenze interne, competenze esterne e costi di governo. Se le competenze esterne sono nettamente superiori a quelle interne e se il cambiamento rapido e l’intensa concorrenza non permettono alle imprese di sviluppare internamente le competenze adeguate, l’impresa non si integra. Un’impresa può sviluppare un’attività al suo interno se non esistono capacità esterne o se queste ultime esistono, ma sono più costose di quelle che possono essere sviluppate internamente. Un’impresa può internalizzare un’attività potenzialmente disponibile sul mercato a causa di elevati costi di transazione, della divergenza di aspettative e della specificità delle risorse richieste per questa attività.

Vi è però un trade-off tra coordinamento e varietà: le imprese si integrano per raggiungere un miglior coordinamento dinamico delle attività, ma l’integrazione riduce la varietà di esperienze e di approcci che si possono ottenere tramite l’utilizzo del mercato. L’integrazione verticale è preferibile in caso di innovazione sistemica con una domanda stabile o prevedibile, oppure in caso di innovazione di componenti e sotto sistemi per sistemi complessi. Invece, nel caso di rapido cambiamento della tecnologia e della domanda in ambienti incerti, l’integrazione verticale può soffocare l’esplorazione di nuovi approcci ed esperienze e la specializzazione diventa preferibile.

1. Ciclo di vita dell’industria: una terza ragione per l’integrazione verticale è legata all’evoluzione di un’industria. Quando un’industria nasce attorno a sistemi completamente nuovi, che richiedono un nuovo tipo di componenti sviluppabili con competenze diverse da quelle dei componentisti esistenti, i produttori di sistemi possono integrarsi verticalmente a monte. L’integrazione verticale è dovuta alla mancanza di un mercato sviluppato per i nuovi componenti. Con il passare del tempo, il fabbisogno di componenti su larga scala da parte di un numero crescente di imprese consente l’entrata di nuovi componentisti e rende l’innovazione a livello di componenti e subsistemi sempre più autonoma. In questo caso si verifica un dis-integrazione verticale; quest’ultima può essere dovuta anche a: 1) utilizzo crescente di conoscenza generale ed astratta che consente di separare compiti ed attività precedentemente non separabili in una nuova divisione del lavoro innovativo; 2) forte rallentamento del cambiamento tecnologico i confini e le relazioni tra attività si stabilizzano e le competenze si diffondono sia nell’industria a valle che in quella a monte.

La diversificazione

La letteratura tradizionale ha evidenziato ragioni di portafoglio e di suddivisione del rischio quali spiegazioni della diversificazione (finanziaria); invece, la visione evolutiva sottolinea che una delle più importanti determinanti della diversificazione è la crescita della conoscenza in aree vicine a quelle nelle quali le imprese sono attualmente presenti (effetto prossimità conoscitiva). Inoltre, la diversificazione può verificarsi quando le imprese generano tecnologie generiche e pervasive che interessano anche altri settori. Gli studi sulla diversificazione hanno mostrato che le imprese si diversificano in attività che richiedono conoscenze e risorse simili a quelle che stanno utilizzando e che le imprese diversificate in modo correlato ottengono risultati migliori rispetto alle imprese diversificate in modo non correlato.

La diversificazione tecnologica è più ampia di quella di prodotto, in particolare nelle industrie ad alta tecnologia o basate sulla tecnologia in questi settori le imprese sono multitecnologiche: anche se esse sono specializzate a livello produttivo, la produzione deve integrare conoscenze e tecnologie diverse. Spesso la diversificazione tecnologica anticipa quella produttiva.

Network e relazioni tra imprese

Network visti come un compromesso organizzativo tra la centralizzazione del processo di apprendimento nell’impresa e il decentramento dell’apprendimento tra attori diversi per promuovere la diversità. Se le imprese non possono internalizzare tutte le conoscenze e le capacità necessarie per le loro attività, esse devono sviluppare un sistema di network e relazioni con altre imprese ed istituzioni. I network permettono il coordinamento e l’integrazione di conoscenze eterogenee, evitano i costi e le inefficienze dell’integrazione completa e consentono l’accesso a capacità di altri soggetti.

I network emergono quando sono presenti elevate condizioni di opportunità ed appropriabilità. In presenza di debole appropriabilità le imprese possono non avere incentivo a cooperare ma semmai ad internalizzare il processo di creazione delle conoscenze e del coordinamento. La cooperazione emerge nel caso in cui la base di conoscenza dell’attività innovativa è complessa (ma divisibile) e multidisciplinare e proviene da fonti diverse.

L’esperienza nella gestione di accordi collaborativi accresce la propensione alla collaborazione. I network influenzano l’apprendimento e le traiettorie tecnologiche delle imprese. Le relazioni tra gli agenti coinvolti in un network generano nuove opportunità di ricerca ed innovazione e comportano cambiamenti nelle azioni delle imprese e nella rappresentazione dell’ambiente esterno. Le relazioni tra agenti sono generative di cambiamento conoscitivo, economico, tecnologico e di mercato.

Tipologie di network:

• Distretto industriale marshalliano: elevato livello di specializzazione orizzontale e verticale, basso coordinamento ed integrazione della proprietà forte ricorso ai meccanismi di scambio di mercato;
• Aree della terza Italia (tessile e ceramica): forte specializzazione nella produzione e debole integrazione della proprietà, ma elevata integrazione attraverso la collaborazione e il coordinamento + cooperazione nelle attività di servizi alle imprese, di infrastrutture e di marketing;
• Network innovativi (Silicon Valley): vi sono due tipi di network, uno di innovatori-produttori, e l’altro di VC.
• Network intorno a grandi imprese core (settore delle auto): forte coordinamento tra queste imprese e quelle componentistiche tramite relazioni di lungo periodo.

Il distretto marshalliano e quello della terza Italia sono organizzazione efficaci in caso di cambiamenti che avvengono in modo modulare all’interno di un ambiente noto. Il network innovativo è più efficace in caso di cambiamenti strutturali. Il network delle grandi imprese core è adatto per i cambiamenti drastici che richiedono una riorganizzazione centralizzata delle competenze.

I network hanno una forte specializzazione settoriale.

A livello geografico le dinamiche dei network sono grandemente influenzate dalla presenza di esternalità di rete (agglomerazione, convergenza e congestione). I vantaggi da agglomerazione e di feedback positivi hanno un ruolo principale nella fase di crescita dei cluster, mentre gli effetti di saturazione e congestione sono collegati alle fasi di picco e stabilità dei cluster maturi. Quando un’industria declina, declina anche il cluster industriale ad essa associato, mentre nuovi cluster legati ad una nuova industria possono emergere in nuove locazioni. Se si verifica una convergenza tecnologica tra la vecchia e la nuova industria, i cluster maturi ed in declino possono diventare attraenti come localizzazione per le nuove imprese della nuova industria.

Dinamiche dei network durante il ciclo di vita di un’industria : tre punti di vista opposti:

1. Sebbene in cambiamento continuo, i network rappresentano una nuova forma organizzative permanente, in quanto la conoscenza è diventata maggiormente generica, astratta e codificabile e quindi più facile da trasmettere;
2. I network sono fenomeni temporanei, che si verificano in fasi specifiche dell’evoluzione industriale, e che sono legati alle competenze ed all’apprendimento delle imprese i network caratterizzano solo una prima fase dell’evoluzione industriale, in seguito sostituiti da integrazione verticale o specializzazione. Infatti in una prima fase vi è incertezza tecnologica e di domanda e quindi le imprese scelgono di sviluppare network di relazioni con le fonti di nuova conoscenza, con i fornitori e con gli utilizzatori per cogliere prontamente ed efficacemente i nuovi sviluppi tecnologici e le nuove dimensioni della domanda;
3. I network emergono perché la conoscenza di base è articolata e complessa e proviene da diverse fonti i diversi attori si specializzano su specifiche parti della conoscenza complessiva necessaria al processo innovativo.