Tale modello fu proposto da Porte nel 1985: esso, da una parte, consente di studiare l’attrattività di un dato settore, e dall’altra, emerge come quadro di riferimento per la selezione delle strategie competitive e delle risorse necessarie al perseguimento delle stesse. L’autore amplia il concetto di competizione alle influenze esercitate dai produttori di beni sostituti, ai clienti e ai fornitori.
Le cinque forze competitive assumono che la capacità attuale e prospettica delle singole imprese di appropriarsi della profittabilità generata a livello di settore decresce man mano che si amplia la competizione che nel modello in esame abbraccia concorrenti attuali e potenziali, prodotti sostituti nonché clienti e fornitori. Nel modello, la minaccia dei prodotti sostituti attiene al rischio di spostamento delle preferenze dei consumatori a favore di beni e servizi, alternativi rispetto ai prodotti offerti da un dato settore.
In alcuni casi il grado di innovazione dei prodotti sostituti è tale da comportare la fine di un settore (es: diffusore dei pc à fallimento produttori delle macchine da scrivere à in presenza di prodotti sostituti che aumentano l’elasticità negativa della domando rispetto al prezzo, si riduce la manovrabilità dei prezzi verso l’alto e quindi diminuiscono i margini per le imprese del settore.
Anche un eccesso di forza contrattuale dal lato della domanda riduce inevitabilmente la profittabilità effettiva del settore. I principali fattori che incidono sul potere contrattuale dei clienti sono la dimensione media degli acquirenti, la concentrazione e la diffusione delle informazioni; al crescere della dimensione degli acquirenti accresce il loro potere contrattuale, specialmente se rappresentano un target ambito dai produttori; assume rilievo anche la dimensione relativa dei produttori rispetto alla dimensione degli acquirenti. Inoltre, la forza contrattuale è fortemente condizionata dalla conoscenza dei beni oggetto di transazione e dei meccanismi dello specifico mercato.
Le richiamate 5 forza competitive agiscono sulle condotte delle imprese, in particolare prezzi, costi, quantità e qualità dei prodotti e investimenti e, quindi, sui loro risultati. Anche in un contesto oligopolistico in cui la concorrenza è limitata, la possibilità per le imprese di appropriarsi della profittabilità del settore potrebbe comunque essere limitata nel caso in cui i fornitori siano in grado di accrescere i prezzi-costi per la fornitura degli input. Tali forze esercitano dunque effetti negativi sulle dinamiche settoriali e aziendali: tanto più potente è una forza competitiva, tanto minore è la redditività del settore e delle imprese a esso appartenenti.
Il miglioramento reddituale aziendale genera maggiore redditività di settore quando l’innovazione strategica è di largo respiro, tale, cioè, da non produrre benefici di breve termine per l’impresa, forieri di distruzione di valore per il micro-ambiente nel lungo periodo.
Le imprese in grado di modificare la struttura del settore, migliorandone o salvaguardandone la redditività nel lungo termine, si qualificano come imprese leader: tale posizione può essere assunta da quelle unità la cui solidità economico-finanziaria consente di rinunciare a immediati benefici lucrativi. Di contro, le imprese più fragili sul piano economico-finanziario tendono a trasferire parte della loro debolezza sul settore, in quanto portate a realizzare strategie nell’ottica del breve periodo.
IL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE (schema)
Proposto da Porter (1985): offre una doppia chiave di lettura: consente sia di studiare l’attrattività di un dato settore, e sia emerge come quadro di riferimento in sede di selezione delle strategie competitive e delle risorse necessarie al perseguimento delle stesse. Le 5 forze competitive sono:
- Minaccia dei prodotti sostituti;
- Minaccia dei concorrenti potenziali;
- Potere contrattuale dei fornitori;
- Potere contrattuale dei clienti;
- Imprese esistenti.
Tali forze esercitano, in maniera combinata, effetti negativi sulle dinamiche settoriali ed aziendali: tanto più potente è una forza competitiva, tanto minore è la redditività del settore e delle imprese a esso appartenenti.
Le imprese in grado di modificare la struttura del settore, migliorandone o salvaguardandone la redditività di lungo termine, si qualificano come imprese leader, consapevoli del nesso sempre presente tra performance aziendali e caratteristiche dell’ambiente di riferimento. Tale posizione di leader può essere assunta da quelle unità la cui solidità economico-finanziaria consente di rinunciare a immediati benefici lucrativi. Invece le imprese più fragili tendono a trasferire parte della loro debolezza sul settore, in quanto portate a realizzare strategie nell’ottica del breve termine.